Agilität: Eigentlich ganz einfach, aber......

von Peter Bienert 

Die moderne Geschäftswelt ist kein Badezimmer, das alle 20 Jahre grundlegend renoviert werden muss. Ein Bad plant man in Ruhe und nimmt in Kauf, mehrere Wochen im Baubetrieb leben und auf Duschbäder verzichten zu müssen. Und danach geht es zurück in den Regelbetrieb. 

Im Unternehmen funktioniert das nicht.  Hier müssen wir Prozesse parallel ausführen und zugleich verändern und optimieren. Wir müssen lernen, ständig auf Basis unvollständiger Informationen zu entscheiden.

Das ist Agilität….

Eigentlich ganz einfach, oder?

Leider aber ist das Zeitalter agiler Unternehmensideale zugleich das Zeitalter digitaler Informationsflut. Was uns bei Agilität hemmt, ist der Glaube, Menschen und Organisationen würden besser entscheiden, je mehr Informationen und Daten sie zur Verfügung hätten. Nicht selten verbirgt sich dahinter die ganz menschliche und oft unbewusste Feigheit vor Entscheidung, die Hoffnung, das fortlaufende Weitersammeln zusätzlicher Informationen irgendwo im Datenstrom liefere irgendwann die „sichere Antwort“.

Soll jedoch wahrhaft unbekanntes Terrain erobert werden, zu dem vorhergehende Erfahrungswerte fehlen, wird die Belastbarkeit „vorher“ gefundener Antworten auf das „Unbekannte“ verschwindend klein.

In einem solchen Falle ist mit Stehenbleiben, Weitersuchen und Nachdenken nichts mehr zu gewinnen. Hier hilft allein der Aufbruch. Nur er macht aus weißen Flecken auf der Landkarte Stück für Stück bekannte Bereiche mit neuen, belastbareren Erfahrungen.

Zum Aufbruch ins Unbekannte gehört also immer die Bereitschaft, dass wir Fehler machen, uns verlaufen, auf unbekannte Widerstände stoßen, im Kreis laufen und vielleicht sogar umkehren dürfen.

Das ist Agilität….

Eigentlich ganz einfach, oder?

Leider aber huldigen viele Unternehmen an Stelle einer agilen Fehlerkultur noch immer einem Perfektions- und Planungsglauben. Jedes Budget muss auf ein konkretes Ergebnis abzielen. Kein CFO will hinter einem 6-stelligen Betrag lesen: „…für die Expedition und den Aufbruch ins Unbekannte ohne vorher genau bekanntes Resultat“. 

Bis heute fehlt uns eine neue Bemessungsform von „Erfolgsmenge pro Euro“. Eine, die nicht mehr VOR der Zahl eine detaillierte Beschreibung des exakten Ziels erfordert, sondern eine für das Investment sauber messbare und sicher zu erwartende „Menge an wünschenswertem Erfolg“ pro Euro definiert. 

Das Ergebnis von Agilität ist eben nicht die tausendprozentige Erfüllung einer vor Jahren theoretisch erträumten meterdicken Spezifikation, sondern ein konkret mit dem Produkt zufriedener Kunde, ein jetzt erfolgreicher Business Case. Was genau dieser Business Case ist, erfahren wir durch Herantasten im Markt, es ist unmöglich, ihn auf einen 10-Jahres-Horizont vorauszuplanen. 

Anerkennen, dass wir nicht alles wissen, und trotzdem mutig und besonnen losgehen:

Das ist Agilität….

Eigentlich ganz einfach, oder? 

Leider aber bemessen sich Führung und Erfolg noch immer häufig am „besten Plan“, am geringsten Umweg: Wer sich beim Experimentieren verlaufen hat und umkehren muss, ist ein Verlierer. Das führt häufig zu einem Führungsbild, in dem Leader lieber das sich zwischenzeitlich als falsch erwiesene Ziel leidenschaftlich weiterverfolgen und realisieren, als einen „Fehler“ einzugestehen. Als Chef müssen sie es schließlich wissen, wenn nicht, haben sie per Definitionem versagt.

Dieses Führungs-Ego hat keinen Platz mehr in der agilen Gegenwart selbstorganisierter Teams. Führung bekommt hier eine völlig neue Bedeutung.

Das ist Agilität….

Eigentlich ganz einfach, oder?

Leider aber gibt es ein Ungleichgewicht zwischen dem „operativen“ Verständnis, der zugehörigen Menge an Schulungsangeboten und Methoden auf der einen Seite und einem Satz an Mustern für ein agiles Führungsbild, das im Unternehmen ein „Biotop“ schafft, in dem operative Agilität überhaupt erst gedeihen kann. Auch gerät agiles Leadership häufig unter die Räder der romantischen Interpretation von Agilität als vom Unternehmen finanziertes Spielfeld für Unvorhersagbarkeit und Undurchdachtes. Dass in einer agilen Organisation jede/r machen darf, was er/sie will, ist ein altes Vorurteil, das leider eben nicht jeglicher Grundlage entbehrt.

Gerade Agilität braucht nämlich Regeln. Nicht in Form von Prozessen und Vorschriften, aber in Form eines kollektiven Systems für den Umgang mit der Balance von Freiheit und Richtung. Wenn wir uns irren und unsicher sind, ändert sich das nicht allein durch den Einsatz agiler Methoden. 

Die Freiheit, sich frei in einem unbekannten Gelände zu bewegen, wird schnell zum „im Kreis laufen“, wenn die Erfahrungen der einzelnen Expeditionen nicht auf eine Richtung, auf die Unterscheidung zwischen effizienten und ineffizienten Handlungspfaden hinauslaufen. Agilität ist nur dann ein Raum für das „immer wieder irren dürfen“, wenn dadurch Nutzen entsteht.

Agilität erzeugt immer nur dann einen Mehrwert, wenn sie eine Richtung hat. In jeder Iteration von Information, Lösungsvariante, Entscheid und Handlung ist der letzte Schritt der wichtigste, das „Lernen“.

Das ist Agilität….

Eigentlich ganz einfach, oder?

Die Kultur des „Debriefings“, also der wirklich kritischen, zur Not recht unkomfortablen Auseinandersetzung mit dem „Getanen“ bleibt bis heute ein Ausnahmefall. Es reicht nicht, sich im „Retro“ auszusprechen. Es muss einen Konsens geben, gnadenlos und konsequent die wiederholt gemachten Fehler benennen und ausmerzen zu dürfen.

In vielen „agilen“ Teams kann man beobachten, wie dieser Teil der Agilität zwar plakativ ausgelebt und mit agilen Methoden stringent umgesetzt wird, wie zugleich aber die alten, nicht agilen Denkmuster erhalten bleiben. Agil, eigentlich erfunden mit dem Ziel einer andauernden und stringenten Verbesserung in kleinen Schritten wird selbst zum Stereotyp. An den Verhaltens- oder Ergebnismustern ändert sich nichts.

Gegen solche Verhaltensmuster in der Führung hilft kein KanBan-Board, kein „Agile Coach“, kein Methodenmuster und keine Retro. Diese Voraussetzung lässt sich weder outsourcen, noch einkaufen. Sie erfordert die Arbeit an der Folklore des Führungsbilds und beginnt ganz oben.

Denn in Wirklichkeit ist Agilität eben keine Methode, sondern eine Haltung.

Wie wir Ihnen helfen, mit der Verhaltensfolklore fertig zu werden, Agilität als integrales Konzept aller Aspekte von Leadership zu betrachten und agile Vorhaben konkret zu führen, lesen sie HIER

Unsere Whiteorblack Videoserie „Agilität“: 

Was das heißt, warum es schwierig ist und welche Erfahrungen wir in 20 Jahren damit gemacht haben: Darüber spreche ich in einer kleinen Serie von Videos mit meinem langjährigen Kollegen und Freund Martin Ostrowski, in einer Person IT-Unternehmer, Agile Practitioner der ersten Stunde und ein Träger langjähriger praktischer Erfahrung zwischen Architektur, Handwerk, Führung und Philosophie rund um Agilität. 

LINK zum ersten Teil der Videoserie