Brauchen Leader wirklich Lehrer ?

von Peter Bienert 

Kann man einen Menschen, der sich ja nicht zufällig, sondern Kraft seiner bisherigen Erfahrung und Qualifikation zur Führungskraft entwickelt hat, überhaupt noch „schulen“? Ist das sinnvoll und notwendig und mit welchem Ziel?

Welche Form und Vermittlung von Inhalten sind gestandene Leader bereit, als Mehrwert für die eigene Entwicklung anzuerkennen? Sind wir im Unternehmen bereit, lernende Leader als Rollenbild überhaupt anzuerkennen?

Auf den ersten Blick schon. „Lernendes Unternehmen“ und „lebenslanges Lernen“ sind Teil jeder Personalvision. Eine genauere Betrachtung offenbart jedoch andere, eher kulturelle Hürden: Was denkt sich die Besatzung angesichts eines Kapitäns, der die Kunst der Navigation „noch verbessern muss“, und der manchmal selbst stirnrunzelnd in der Bedienungsanleitung seines Schiffes blättert? Das traditionell tiefsitzende Rollenverständnis vom „Chef, der alles weiß“ kommt uns bei der Führungskräfteentwicklung häufiger in die Quere, also uns lieb ist. Dieses Rollenverständnis ist im Selbstbild der Führungskräfte ebenso verwurzelt, wie in der unbewussten Erwartungshaltung der „Geführten“. 

Es beginnt bereits bei der Begrifflichkeit. Wir kämpfen selbst mit passenden Namen. Nehmen Sie unsere „wb Leadership School“ als Beispiel:

Eine Leadership-„School“, in der womöglich „Lehrer“ gestandenen und erwachsenen „Schülern und Schülerinnen“ den „Stoff“ vermitteln? Woher nimmt so ein Lehrer die Erfahrung? Und hat „Schulwissen“ überhaupt eine Relevanz für den Alltag einer Führungskraft? Was sagt das mühevoll und teuer erworbene Zertifikat eines honorigen Post-Grad Leadership-Programmes über die faktische Führungsqualität eines Menschen aus?

Sollten wir statt School lieber umgänglicher von „Training“ sprechen? 

Training hieße, sich unter Anleitung bei der Ausübung einer zu erlernenden oder zu perfektionierenden Tätigkeit direkt im tatsächlichen Handlungsfeld zu entwickeln. Fußballspielen findet auf dem Rasen, Schwimmen im Wasser statt. Niemand käme auf die Idee, Fußballer oder Schwimmer allein mit Trockenübungen und Präsentationen „trainieren“ zu wollen. 

Führung jedoch trainieren wir häufig genau auf diese Weise, weit weg vom Erlebnis und den Gegebenheiten der Realität. Oft mit Trainern, die die tatsächliche Verantwortung und Herausforderung von Führung selbst nur aus bunten Modellen, Dokumenten und Flipcharts kennen. Ein Schwimmtrainer muss nicht selbst Olympiasieger gewesen sein, um hervorragenden Schwimmern auf deren Weg zu helfen. Es steht der Rolle aber steht gut zu Gesicht, wenn der Trainer wenigstens selbst mal geschwommen ist……

Passt dann vielleicht doch der „Coach“ besser? 

Der Coach steht nicht „über“ seinem Klienten, versucht ihr bzw. Ihm nichts beizubringen oder anzutrainieren. Die Qualität von Coaching ist ja gerade, durch Fragen einen Raum aufzuspannen, in dem sich die betroffene Führungskraft selbst „auf die Schliche“ kommt und entwickelt. Das ist für die Persönlichkeitsentwicklung unabdingbar. 

Im Unternehmen aber findet Persönlichkeit immer im Rahmen eines „normativen“ Kraftfeldes statt. Die freie Wahl der einzelnen Führungskraft steht immer im Kontext des grundlegenden Ziels einer Organisation und wird von diesem begrenzt. Häufig leiden gutgemeinte und fundierte Ratschläge aus dem Coaching unter einem Mangel an angebotenen Mitteln, sie in den Kontext der Führungsrealität zu übersetzen. 

Kurz: Wir dürfen und müssen uns die Frage stellen, was wir als Unternehmen erreichen wollen: Welche Art von Leistungsfähigkeit zeichnet das Leadership der Zukunft aus? Ist es wirklich die Fähigkeit, auf dem Weg zu neuen Rekorden im gleichen Becken schneller und länger zu schwimmen? Reicht es, dem Menschen hinter der Führungskraft eine höhere „Umgangsfähigkeit“, eine bessere Widerstandskraft oder Resilienz, ein „Toolkit“ gegenüber dem explodierend komplexen und stressbeladenen „Umfeld“ ihrer Arbeits- und Organisationsrealität mit auf den Weg zu geben? Wäre es nicht wichtiger, Führungskräfte zu befähigen, diese Realität für sich und ihre Mitarbeiter, für das Unternehmen und deren Kunden neu zu definieren? 

Wir sollten Führungskräfte im Sinn von Entwicklungsprogrammen nicht als potentielle Rekordhalter im Umgang mit mehr Stress, Leistung und Effizienz verstehen, sondern als leidenschaftliche und kritische Unternehmer ihrer eigenen Talente beim professionellen Umgang mit Zukunft.

Welche Art von „School“ brauchen Leader also wirklich?

1) Führungskräfteentwicklung erfordert erfahrene Entwickler

Auf den ersten Blick ist die Lösung einfach – die Ausbildung und Entwicklung von Führungskräften braucht Augenhöhe, braucht die persönliche und direkte Erfahrung jener, die diese Erfahrungen gerne als Impuls in die Entwicklung Anderer einbringen. So machen wir es bei whiteorblack: Jeder, dem unsere TeilnehmerInnen im Kontext einer unserer Veranstaltungen begegnen, verfügt über einen eigenen „Ausweis“ langjähriger erfolgreicher persönlicher Arbeit und Entwicklung als Führungskraft.

Dieser hohe Anspruch an die gelebte Führungserfahrung der Führungskräfte-Entwickler ist nicht selbstverständlich. Aus der persönlichen und authentischen Erfahrung von Menschen, die mit großem Erfolg 180 Tage im Jahr ihre Zuhörerschaft begeistern, kann man sicher die Begeisterung von Zuhörerschaft lernen. Nicht notwendigerweise aber die Führung von Unternehmen. Die lernt man nur von Menschen, die selbst bereits erfolgreich Unternehmen geführt haben. 

2) Führung entwickelt Führung

Die Entwicklung gerade von jüngeren Führungskräften ist keine Aufgabe, die allein von Externen oder von HR-Abteilungen geleistet werden kann. Führung zu bilden ist eine Aufgabe für Führung selbst. 

Das offenbart ein Dilemma: Nicht jede gute Führungskraft ist ein guter Lehrer, Coach oder Trainer. Viele Führungskräfte verfügen auch gar nicht über den nötigen Freiraum im Kalender, sich dieser Aufgabe aktiv annehmen zu können, z.B. als MentorIn oder EntwicklerIn der Direct Reports.

Und nach wie vor ist der Entwicklungspfad einer Führungskraft eher, das Unternehmen zu wechseln. Das Gras auf der anderen Straßenseite ist immer grüner als die nach Jahren unvermeidbare Sichtbarkeit auch der eigenen Grenzen im selben Unternehmen.

Die Frage wie Führungskräfte ihresgleichen fördern und entwickeln gehört daher immer zum Kanon unseres Konzepts von Führungskräfteentwicklung.

3) Führungskräfteentwicklung braucht Führungskontext

Führungskräfteentwicklung braucht den Kontext zur Realität. Das ist der Grund, warum wir bei wb uns alle zusätzlich zu unserer „Lehrtätigkeit“ in der Leadership School in der wb Königsschmiede, im wb Executive Counsel und im wb Story Room/War Room engagieren. In allen diesen Formaten begleiten wir komplexe und „tatsächliche“ Veränderungsprozesse und erhalten unseren eigenen Kontakt zu Realität.

Für unsere TeilnehmerInnen bietet dieses Realitätsnähe den Vorteil, dass wir Methoden und Konzepte immer am praktischen Testfeld verbessern und mit praxisnahen Beispielen und Cases ihre Grenzen ebenso wie ihre Mehrwerte illustrieren können.

4) Führungskräfteentwicklung entsteht aus Vielfalt, nicht aus dem Standard

Dass unsere Programme aus diesem Qualitätsanspruch heraus nicht auf die Schulung von Tausenden von Führungskräften skalieren, sehen wir nicht als Nachteil. Im Gegenteil – wir glauben, dass es falsch ist, die Entwicklung von Leadership zu standardisieren. 

Im Zeitalter komplexer Dynamik gibt es keine „ultimativen“ Lösungen und „das EINE“ Konzept von Leadership. Wichtig ist die kritische Betrachtung angebotener Konzepte und die bewusste Diversifizierung der Führungskräfteentwicklung. Vielfalt an Führungskonzepten gepaart mit einer inneren Bereitschaft, sich über Erfahrungen und Konzepte im Führungskreis auszutauschen, ist die Basis eines eigenen und authentischen Führungsstils, der zum Unternehme und zum Individuum passt.

Gerade deshalb ist es so wichtig, Führungskräfte bei der Übersetzung aller Anregungen und Impulse in den direkten Kontext ihrer Führungstätigkeit zu begleiten.

Unsere Angebote zur Führungskräfteentwicklung

Reibungsfläche und Entwicklungspfade für den persönlichen Umgang mit Leadership und Führung. Besser fähig sein, aus einem tiefen Verständnis der eigenen Talente und Ziele heraus zielgerichtet und entspannt zu entscheiden und zu kommunizieren. Aufbau von Vertrauen und Verständnis komplexer Aufgabenstellungen. Darum geht es uns in der wb Leadership School.

Das Personal Leadership Programm der wb Leadership School

In diesem Programm geht es um die Fähigkeit, indirekt zu führen, Prozesse und Organisationsmodelle zu verstehen, zu schaffen und zu betreiben. Sie arbeiten an der Skalierung moderner, agiler Prinzipien und der Entwicklung von Alternativen zur klassischen Hierarchie. Sie bauen an Unternehmenskultur und Unternehmenswissen. Sie gestalten komplexe Lösungsentwicklungen, Projekte, Veränderungen und Innovation im Team und im Unternehmen. Sie entwickeln Ihr realistische Führungsbild für die Anforderungen von CSR; Gesundheitsmanagement und Diversity.

Das Corporate Leadership Programm der wb Leadership School

In diesem Teil des Programms geht es um die Veränderung der Verhaltensfolklore Ihrer Führungsorganisation und Ihres Führungsteams als DNA einer veränderten Führungskultur im Unternehmen. Sie entwickeln auf Augenhöhe neue Muster für den erfolgreichen Umgang von Führungskräften miteinander. Hier bekommen Sie auch in Führungskrisen glaubwürdige, erfahrene Unterstützung.

Mehr zu Programm, Modulen und Inhalten der wb Leadership School finden Sie hier.

Die nächste wb Leadership School startet im Januar 2021.

 

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